مفهوم مدیریت
مفهوم مدیریت
پسندیده است پیش از تشریح مطالب، نخست تعریفی از واژۀ مدیریت و معانی پیچیدۀ وابسته به آن ارائه گردد. در این مورد، شاید نخستین پرسشی که در بسیاری از نشست های آموزشی در حیطۀ مدیریت مطرح می شود، مربوط به چگونگی طبقه بندی کردن این مفهوم است. عده ای مدیریت را به جهت نیازش برای به کار گیری فراوان روش های ریاضی، آماری و اقتصادی، با عنوان شاخه ای از دانش می شناسند و برخی نیز آن را به سبب کاربرد شاخه های انسانی از جمله روان شناسی، جامعه شناسی و رفتار شناسی که استفاده از آنها در مدیریت اجتناب ناپذیر است، آن را در یکی از زیر بخش های مربوط به هنر یا شاخه ای از دانش اجتماعی دسته بندی می نمایند. حال آنکه به واقع مدیریت حاصل تلفیقی از هر دوی این بخش ها و تجلیگاهی برای نمایانی یکسان برای هر دوی این زمینه ها (دانش و هنر) می باشد. به طور کلی، پیچیدگی نظام های اجتماعی و یا هر گونه تشکلی که قسمتی از آن به واسطۀ تجمع نیروی انسانی شکل می گیرد، اداره کردن آنان را از همین سبب بسیار دشوار کرده است، خصوصاً اینکه لزوم تلفیق ماهوی فنون و روش های متنوع دانش با جنبه های گوناگون هنری نیز یکی از عوامل فراهم آورندۀ پیچیدگی مزبور می باشد. اما به واقع مدیریت چیست و وظایف یک مدیر شامل چه چیزهائی می شود؟
به تعبیری ساده و خصوصاً در مورد نهادهای غیر دولتی، می توان مدیریت را کارکردن با نیروی انسانی (به صورت عام) و در کنار آنها برای دستیابی به اهداف و آرمان های آن سازمان و تمامی مشارکت کنندگان اش، تعریف نمود. منظور از نیروی انسانی، تمامی افراد وابسته به مؤسسۀ مورد نظر می باشند که به نحوی در فعالیت های آن سازمان مؤثر، دخیل یا شریک هستند. آنچنان که در بخش قبل توضیح داده شد، در مورد سازمان های غیر دولتی تمامی مشارکت کنندگان یک نهاد اجتماعی از افراد درون سازمانی گرفته تا تمامی کاربران خدمات ارائه شده توسط آن، جزئی از نیروی انسانی مذکور می باشند. نکتۀ قابل تعمق در مورد این تعریف، تأکید آن بر وجود انسانی مشارکت کنندگان به عنوان اصلی ترین بنیان یک سازمان غیر دولتی و اهمیت اهداف آنان در کنار و هم پایۀ اهداف و آرمان های سازمانی مجموعۀ مورد نظر است. به عبارت بهتر، حتی در تعاریف جدیدتری که در ادبیات مربوط به نهادهای اجتماعی مورد استفاده قرار می گیرند نیز، متفاوت با آنچه در تعاریف ارائه شده در دوران رشد و شکوفائی صنعتی و فنی در دهه های آغازین و میانی قرن گذشته به چشم می خورد، توجه اصلی بیشتر متمرکز بر نیروی انسانی درگیر در کار است تا بر مفهوم سود آوری به معنای متداول آن در مؤسسات تولیدی و یا خدماتی. به همین نسبت، شرح وظایف مدیران در سازمان های غیر دولتی نیز با آنچه در تجارت و تولید بیان می شود اندکی متفاوت خواهد بود هرچند مبانی کلی تعریف شده و مورد انتظار برای هر سازمانی مستقل از نوع اش، یکسان باشد.
دیدگاه سنتى مدیریت بر این باور بود که مدیریت یک ذوق است و هر که این ذوق را داشته باشد، مدیر خوبى است و عده اى مدیریت را یک استعداد مى دانند، که بعضى افراد از آن بالقوه یا بالفعل برخوردار هستند و عده اى هم براین باورند که مدیریت یک نوع هنر است و هر که از این هنر برخوردار باشد مى تواند مدیرى موفق باشد. اما امروزه ثابت شده که مدیریت، علاوه بر مطالبى که ذکر شد یک توانمندى علمى همراه با فرایندنگرى و فراگرداندیشى است. مدیریت علمى باید متکى به علوم و به ویژه علم مدیریت باشد. متاسفانه در طول ۵۰ سال گذشته که علم مدیریت پیشرفت چشمگیرى داشته است در کشور ما همان مدیریت سنتى اعمال شده است و... وبلاگ دانش مدیریت با نزدیک به ۳۶هزار بازدیدکننده از بهمن ماه ۸۲ بر روى سرویس دهنده بلاگ اسکاى شروع به فعالیت کرده و آهسته و پیوسته تاکنون مسیر خویش را ادامه داده است. بحث هاى علمى پیرامون مباحث مرتبط با مدیریت، معرفى گواهینامه هاى معتبر جهانى و ... یادداشت هایى است که در این وبلاگ تاکنون درج شده است. نویسنده وبلاگ در مورد نقش تعیین هدف براى رسیدن به موفقیت مى نویسد: «یکى از شاخص هاى قضاوت و شناخت انسان ها، بررسى اهداف و خواسته هاى آنان است. اهداف نمادهایى هستند که بیانگر مرتبه و درجه تکامل افراد است. لذت بخش ترین تجربه بشر در زندگى، دستیابى به اهداف مورد توجه وى و در نهایت کسب موفقیت در زمان معین است. دستیابى به موفقیت حتى در مورد اهداف به ظاهر کوچک مانند کسب سود مورد انتظار، طراحى و تولید محصولات جدید و یا حتى از بین بردن یک روش نادرست، باعث ایجاد رضایت خاطر، اعتماد به نفس و بالندگى در انسان مى شود. آنچه در این میان از اهمیت بسیارى برخوردار است تعیین هدف است. براى رسیدن به موفقیت باید اهداف را از پیش تعیین کرد، در غیر این صورت آنچه به دست مى آوریم فقط یک حادثه است و نه تنها قابل تکرار نیست بلکه اعتماد و رضایت خاطرى هم نمى آفریند.» یکى از مسائل مهمى که در سالیان اخیر بحث هاى زیادى را به دنبال داشته است بحث جذب سرمایه گذارى خارجى بوده که نویسنده وبلاگ دانش مدیریت سعى کرده است در مقاله اى تاریخچه اى از جذب سرمایه گذارى خارجى از گذشته تا به حال و مشکلات و موانعى که در این راه در کشورمان وجود داشته و دارد و همچنین راهکار هایى که براى پیشرفت در زمینه جذب سرمایه گذارى خارجى وجود دارد را مورد بررسى قرار دهد. وجود وبلاگ هایى از این دست مى تواند براى گذر جامعه از مدیریت سنتى به مدیریت علمى و جایگزینى ضابطه به جاى رابطه در تعیین مدیران جامعه مفید و تاثیرگذار باشد.
سیستم اطلاعات مدیریت چیست ؟!
سیستم اطلاعات مدیریت (MIS) به هر سیستمی اطلاق می شود که بتواند اطلاعات برای فعالیتهای انجاتم شده ی مدیران درون یک سازمان را فراهم کند . امروزه فقریبا این اصطلاح به طور انحصاری در سیستمهای رایانه ای مورد استفاده است ...
سیستمهای اطلاعات مدیریتی راهبردی (SMIS)
یک سیستم یا کاربرد را می توان زمانی راهبردی توصیف کرد که قادر به تغییر راهی که سازمان با آن رقابت می کند باشد .
1. management information systems (MIS) 2. strategic management information systems (SMIS)
تصمیم گیری
یکی از فعالیتهای اصلی مدیریت تصمیم گیری است . یک تصمیم انتخاب یک راه حل یا اقدام از بین مجموعه ای از اقدامات ممکن و جانشین دیگر است .
سیستم اطلاعات مدیریت هر سیستمی است که برای پشتیبانی فعالیتهای مدیریت که در یک سازمان انجام می گیرد ، اطلاعات را فراهم می کند .
از سیستمهای اطلاعات مدیریت (MIS) می توان به طرق مختلف در سه سطح عملیاتی ، تاکتیکی و راهبردی استفاده کرد .
(MIS ) ابزار مهمی در تصمیم گیری است .
برای اینکه (MIS ) به طور موثری پشتیبان تصمیم گیری باشد مهم است که طراحان آن ماهیت فر آیند تصمیم گیری را مد نظر داشته باشند .
الگوهای تصمیم گیری بخردانه ، منطق گرایی رضایت بخش و الگوی افزایندگی ، سه الگوی تصمیم گیری هستند .
همچنین سبکهای تصمیم گیری و محیطی که تصمیم گیری در آن روی می دهد مهم است . مدیران ، اطلاعات را در فر آیند تصمیم گیری به کار می برند .
اطلاعات داده های است که به منظور مفید بودن برای دریافت کننده ی آن پردازش شده است .
(طرح هايي كه از ياري ديگران بهره نگرفته، و دور از ديگران در انزوا رشد كرده باشد به ندرت پدر خوانده پيدا مي كند.)
شايد در تصميم گيري و اجراي آ ن، تا به حال با خود گفته باشيد " اشتباه من در شيوه تصميم گيري من بوده ، نه در تصميماتم".
جان سي ماكسول، در كتاب "21 قانون انكار ناپذير رهبري " با ذكر داستاني در اين مورد نوشته است : روش من در تصميم گيري اين بود كه كاركنانم را جمع كنم، بينش خود را براي شان مطرح سازم، به سئوالات آنها پاسخ دهم و آنها را تشويق كنم تا در گرفتن تصميمات و رسيدن به ديدگاه جديد، همكاري كنند. اما در آن فصل سرم خيلي شلوغ بود، به سرعت سه تصميم مهم گرفتم و آنها را اجرا كردم. از آن جا كه همه چيز خوب پيش مي رفت، فكر كردم كه نيازي نيست، كسي را درگير اين تصميمات و چگونگي اجراي آنها كنم.
مدت زمان زيادي طول نكشيد كه احساس كردم افراد به نظر قدري ناآرام هستند. ابتدا فكر كردم، همه بايد اين مسائل را كنار بگذارند و به كار ادامه دهند، اما بعدا دريافتم كه مشكل اصلي خود من هستم و مرتكب اشتباه بزرگي شده ام.
به محض آن كه دريافتم اشتباه كرده ام، در يك جمع عمومي، از افراد عذر خواهي و طلب بخشش كردم و فهميدم وقتي نوبت رهبري و تصميم گيري براي جمع مي رسد، آنجا ديگر نمي توان ميان بر زد.
برنامه ريزي و تصميم گيري
آماده شدن براي فردايي كه خواهد آمد، ميل طبيعي انسان است و برنامه ريزي ابزاري براي دستيابي به اين خواسته به شمار مي رود.
حضرت نوح، برنامه ساختن كشتي عظيم خود را با هدف حفظ حيات مخلوقات زميني، زماني آغاز كرد كه باران نمي باريد. او براي طرح ريزي برنامه ي مطلوب خود، به مقدماتي نياز داشت كه دانايي يكي از اساسي ترين آنها به شمار ميرفت، دانايي از اندازه و بزرگي كشتي، نحوه ساختن آن و غيره.
بنابراين داشتن هدف به معناي پايان راه نيست، بلكه تحقق آن مستلزم دانستن و به كار بستن فرآيندهاي درست و سنجيده شده است. ولي واقعيت اين است كه دانايي در طرح ريزي اكثر برنامه ها و فرآيند هاي سازماني، معمولا نقش و نگار كم رنگ تري دارد.
راسل ايكاف، با اشاره به واقعيت مذكور نوشته است: انبوهي از برنامه هاي سازماني را كه من ديده ام مثل مناسك رقص بارانند و تاثيري بر هواي پس از آن ندارند، اما كساني كه در آن شركت مي كنند، فكر مي كنند، دارد. افزون بر اين، بسياري از توصيه ها و دستور هاي مربوط به برنامه ريزي، در باره بهتر كردن رقص است نه تغيير هوا.
شكست در برنامه ريزي به معناي برنامه ريزي براي شكست است
در اداره امور، هر موفقيت و شكست تا حدودي شبيه به آن است كه به سكه هايي كه در جيب خود داريد اضافه يا از آن خرج كنيد. هر بار كه تصميم خوبي مي گيريد به سكه هايتان افزوده مي شود، و هر بار كه تصميم ضعيف يا بدي مي گيريد، مجبوريد كه بابت اشتباه خود مقداري از آنها را خرج كنيد.
در شروع، هر يك از شما مقدار معيني سكه، در اختيار داريد. اگر با تصميمات خوب خود، همواره به مقدار سكه هاي خود اضافه كنيد به اعتبار شما افزوده شده و اگر روزي اشتباه بزرگي انجام دهيد، سكه هايي در اختيار خواهيد داشت تا آن را جبران كنيد، ليكن اگر به تصميمات بد خود ادامه دهيد، روزي مي رسد كه با آخرين تصميم بد، در مي يابيد كه ديگر سكه ايي نداريد، تا بتوانيد آن را جبران كنيد و اهميتي ندارد كه اين اشتباه بزرگ باشد يا كوچك، آنگاه شما از درجه اعتبار ساقط مي شويد.
بنابراين، اعتبار هر كس در گرو تصميمات اوست و در لحظات تصميم گيري است كه سرنوشت افراد رقم مي خورد و كساني كه درگيرتر از آن هستند كه به محتوي و نتايج تصميمات خود بينديشند، سرانجام وارد قلمرو تصميماتي مي شوند كه طومار خود و برنامه هايشان را خواهد پيچيد.
مديريت ارتباط با مشتري
مديريت ارتباط با مشتري واژهاي است كه براي توصيف چگونگي تعامل و مديريت ارتباطات با مشتري به صورت پيشكنشي تعريف شده است. بسيار مهم است كه CRM به عنوان يك سيستم در نظر گرفته شود، سيستمي كه مشخص ميكند چه گونه با مشتريانمان كار كنيم، چه گونه مشكلاتشان را حل كنيم، آنها را به خريد محصولات و خدمات شركتمان ترغيب كنيم و با آنها تعاملات مالي داشته باشيم. به عبارت ديگر، CRM شامل كليه جنبههاي ارتباطات و تعامل با مشتريان و كاربران ميشود.
مسايل اندکي در دنياي اقتصاد جديد مطرح شدهاند که مثل مديريت ارتباط با مشتري مباحث و نگرانيهاي قابل ملاحظهاي را برانگيخته باشند. يکي از واقعيتهاي جالب در مورد CRM اين است که با وجود نرخ بالاي شکست اين سيستمها که حدود 60% سيستمهايي میشود که توسعه يافتهاند، شرکتها و سازمانها همچنان در پي خريد آن هستند.[1] گرچه انتظار ميرود که بازار نرمافزار CRM از 7 ميليارد دلار در سال 2000 به 23 ميليارد در سال 2005 برسد، نتايج نشان ميدهد که 30 تا 50 درصد پروژههاي CRM اهداف شرکت را برآورده نميسازند و با شکست روبهرو ميشوند و 20 درصد آنها حتا به روابط با مشتري صدمه ميزنند. [2]
اگر فناوري و پيادهسازي آن با اين نرخ شکست ميخورد- با نرخي بيش از 20% بالاتر از حالت معمول سيستمهاي فناوري اطلاعات- چرا آنها به تلاش در زمينهي پيادهسازي اين سيستمها ادامه ميدهند؟ دليل آن اين است که سيستمهاي موجود، واقعا خوب کار مي کنند و CRM از فناوريهايي است که هيچ سازماني نميتواند بدون آن کار کند. در واقع سازمانها به اين نتيجه رسيدهاند كه براي حفظ بقا و ماندگاري خود در اين بازار لازم است هر چه سريعتر خود را با اين تغييرات مستمر هماهنگ كنند و به بيان ديگر به صورت آيندهنگر، مبتني بر بازار و بر اساس دانش روز به فعاليتهاي خود ادامه دهند. استفاده از سيستمهاي اطلاعات كارا و يكپارچه كه بتواند همهي فعاليتها و وظايف موجود در يك سازمان را زير پوشش قرار داده، اطلاعات لازم و ضروري را به موقع در اختيار استفاده كنندگان آن قرار دهد، يكي از ابزارهاي مفيدي است كه سازمانها براي افزايش قابليتهاي خود، بهبود عملكرد، تصميمگيري بهتر و دستيابي به مزيت رقابتي از آن استفاده ميكنند. امروزه با پيشرفت فناوري اطلاعات، سيستمهاي نويني توليد شده است كه ميتواند توان سازمان را در كاهش هزينههاي داخلي، تعامل بهتر با محيط و در نهايت به دست آوردن سود ياري رساند. يكي از اين ابزارها "مديريت ارتباط با مشتري" است. هدف CRM اين است که سازمان را در تعامل و حفظ مشتريان ياري رساند.
همان طور كه در بالا بدان اشاره شد، مفهوم CRM به نيازهاي امروزي مديران براي رقابت پاسخ ميدهد ولي در عين حال گزارشهاي بسياري مبني بر شکست CRM وجود دارد که شرکتها را براي سرمايهگذاري در اين مورد به شک وا ميدارد. پتانسيل بالاي "مديريت ارتباط با مشتري"، با عدم اطمينان ناشي از شکستهاي قبلي همراه است که اين امر، لزوم تعيين عوامل موثر بر CRM براي به کارگيري آن را مطرح كرده است.[3] به علت تفاوتهايي كه سيستم CRM با ديگر سيستمهاي اطلاعات، اين سيستم ريسكهايي دارد كه اگر پيش از پيادهسازي آن، سازمان براي رويارويي با آن آماده نشود، دچار اختلال شده و پروژه با شكست روبهرو ميشود. اين ريسكها عبارتاند از:4] [
1- كاربران سيستم:
گرايشها و نحوهي تفكر فروشندگان و كاربران اين سيستم با سيستمهاي ديگر متفاوت است و كار پيادهسازي و آموزش اين سيستم را دچار اختلال ميكند.
2- فرآيندهاي مورد استفاده:
نسبت به سيستمهاي توليدي و مالي فرايندهاي مورد استفاده در فروش، بازاريابي، خدمات به مشتري و ديگر اجزاي چرخه حيات مشتري كمتر حالت تعريف شده و ثابت دارند و نظم و اشتراك كمتري در بخشهاي مختلف كسب و كار و نيز ميان شركتهاي مختلف در يك صنعت در اين زمينه وجود دارد. همچنين مديريت سازمانها معتقدند كه فرايندهاي CRM بايد براي به دست آوردن مزيت رقابتي متفاوت باشند و اگر چه اين امر صحيح است، موجب پيچيدگي پيادهسازي اين سيستم ميشود.
3- سرعت تغيير:
جهانيسازي بازارها، فشارهاي داخلي براي رقابت، تغيير سريع موقعيت بازار، نرخ تغيير را براي كاربران سيستمهاي CRM افزايش ميدهد. محققان معتقدند كه نرخ تغييري كه پياده سازان سيستمهاي CRM با آن مواجهاند از ديگر عوامل بيشتر است.
4- سياستها و صاحبان امتياز:
سياست در اين زمينه سازماني نقش عمدهتري را در پوياييهاي سازماني نسبت به ديگر بخشهاي سازمان بازي ميكند. اين امر بر دامنه و نرخ تغيير تاثير ميگذارد.
5- نياز به سيار بودن "Mobility"
سيستمهاي CRM متمركز بر فروش، به طور معمول از كانالهاي مختلف فروش مثل ايننترنت، فروش از راه دور، شركاي كسب و كار و نيروهاي فروش سيار استفاده ميكنند و هم از نظر فناوري و هم از نظر مديريت به سيار بودن نيازمند هستند. اين مساله، مهمترين تمايز سيستمهاي CRM نسبت به ديگر سيستمهاي اطلاعات است.
6- اعتماد بيش از حد به متدولوژيهاي ثابت نشده:
از آن جا كه سيستمهاي CRM جديد هستند و هنوز متدولوژي منحصر به فردي براي توسعهي آنها وجود ندارد، در مورد به كارگيري متدولوژيهاي نامناسبي كه در مورد سيستمهاي مالي و ERP استفاده ميشوند با ريسك مواجه هستند.
7- نياز به دوباره كاري:
مسايل دوباره كاري كه توسط هوسون و مك آلپين (1999) تشريح شده است به طور كلي به توسعه كليه سيستمهاي نرمافزاري برميگردد، با اين استثنا كه سيستمهاي شكست خورده و غير کارکردي اثر بيشتري بر محيط CRM ميگذارد.
8- بودجه ناكافي:
تعدادي از مطالعات، اختصاص نيافتن بودجهي مناسب به سيستمهاي CRM را مورد توجه قرار دادهاند، اين مورد ناشي از برآورد غلط هزينههاي مهندسي مجدد فرآيندها، مسايل پيشبيني نشده و حتا پايين آوردن هزينه جهت شروع به كار پروژه است.
بنابراين اهميت انجام تحليلي عميق از آمادگي شرکت براي به کارگيري CRM و بهبود آن ضروري به نظر ميرسد. اين ارزيابي پاسخهاي مفصلي به دو سوال اساسي است: آمادگي جاري شرکت برايCRM به چه ميزان است؟ و چه تغييراتي بايد براي بهبود و ارتقاي CRM در شرکت انجام شود؟
به نظر ميرسد بخشي از شرايط، موقعيتها و چالشها منجر به موفقيت يا شکست نهايي يک فعاليت CRM ميشود، بنابراين قبل از اينکه از منابع کمياب سازمان در چنين فناوري پرخطري سرمايهگذاري شود، مديريت بايد به دنبال ابزاري باشد تا عدم اطمينانCRM را کاهش دهد.[5] اگر چه تحقيقات گستردهاي در مورد عوامل حياتي موفقيت در مورد به کارگيري IT، توسعه و پياده سازي سيستمهاي اطلاعات و مديريتIT انجام شده است، نياز است تا اين عوامل براي تعيين سطح بلوغ CRM و جايگاه سازمان در زمينه CRM نيز تعيين شده، مسير پيشرفت و بهبود آن ارايه و با شناخت بيشتر سازمان راه رسيدن به سطوح بالاتر بلوغ با هزينهي کمتر طي شود.
يكي از دلايل نرخ بالاي شكست CRM در سازمانها، اين است كه شركتها تنها از منظر تكنولوژيكي به آن مينگرند و اين امر موجب ميشود تا به عوامل اساسي ديگر براي موفقيت آن توجه كمتري داشته باشند. اما علاوه بر عوامل تكنولوژيكي و نرمافزاري CRM، عوامل ديگري نيز دخيل هستند که سازمان بايد در زمينهي همهي آنها مورد توجه قرار گيرد و تقويت شود، بدينجهت، ارزيابي جايگاه CRM بايد به عنوان نقطهي شروع يا ادامه و بهبود فرايندهاي CRM مورد توجه قرار گيرد.[6] اين ارزيابي رهنمودي كلي ارايه و تعيين ميكند كه شركت بر اساس عوامل مورد نظر مدل در كجا قرار گرفته است و ميزان بلوغ آن تا چه ميزان بوده و مسير آيندهي آن به کدام سمت است. اين مدل تفاوتهاي نهفته شركت براي به كارگيري موثر CRM را بررسي ميكند و به شركت كمك ميكند تا بر اساس نتايج به دست آمده، خود را براي اجراي موفق CRM آماده و سپس به سرمايهگذاري در چنين فعاليت خطير و مهمي اقدام كند. اهميتي که اين موضوع دارد اين است که سازمانها درک روشني از هر سطح بلوغ پيدا كرده و منافع سرمايهگذاريهاي آيندهي خود را درک ميکنند. به عبارت ديگر با اين مدل سنجش، سازمانها ميتوانند، ديد روشني از گزينههاي بالقوه CRM و اولويتهاي دقيق پيدا کنند.
براي سنجش بلوغ سازمانها در زمينه CRM، مدلهاي مختلفي وجود دارد که اکثريت آنها از مدل بلوغ CMM که در تعيين بلوغ فرآيند توليد نرمافزار به کار گرفته ميشود، الگوبرداري كردهاند. در يک نمونه از اين تحقيقات، براساس شاخصهاي تعيين شده، ميزان بلوغ سازمانها در شش سطح طبقهبندي شده است که در شکل زير مشاهده ميشود و شامل اين موارد است:
سطح صفر: تمرکز بر شماره حساب و عضويت مشتري
سطح 1: تطبيق با تمرکز بر مشتري
سطح 2: درک نيازهاي مشتري
سطح 3: شناخت مشتريان
سطح 4: مرور و بهبود تعاملات
سطح 5: تعامل بهينه
مدل بلوغ براي مديريت ارتباط با مشتري (CRM Maturity Model A)
اين مدل داراي 6 سطح است که در هر سطح سازمان داراي قابليتي براي مديريت ارتباط با مشتريان خود است. در سطح صفر، سازمان فقط با حساب مشتريان خود سر و کار دارد و تنها تعاملات مالي بين آنها وجود دارد. در سطح بعد، سازمان به سمت تمركز بر روي مشتريان پيش ميرود ولي باز در اين سطح درک صحيح و کاملي از مشتري وجود ندارد. در يک سطح بالاتر، اين درک قدري کاملتر ميشود و نيازهاي مشتريان از طريق ارتباط با آنها مشخص ميشود. در سطح سوم بلوغ، علاوه بر اين که نيازهاي مشتريان شناخته شده است، مشتري از ساير جنبههاي با اهميت براي سازمان، شناسايي ميشود، در اين سطح سازمان به ابزارها و فناوريهاي دادهکاوي و هوشمندي کسب و کار مجهز است. در سطح بعد با کسب بازخور از تعاملات با مشتريان براي بهبود اين ارتباطات اقدام ميشود تا رضايت بيشتري براي مشتريان فراهم شود و در نهايت سطح تعامل بهينه ارتباطات به گونهاي برقرار ميشود که هر دو طرف شامل شرکت و مشتري از اين رابطه بهرهمند شوند. در اين سطح، ارتباطات در سطحي کامل برقرار است و هر دو طرف شناخت کاملي از يکديگر دارند.